Олег Макаренко (olegmakarenko.ru) wrote,
Олег Макаренко
olegmakarenko.ru

Categories:

Завтрашний Гомер



Методичный немец разрешил сотрудникам проводить в офисе по 5 часов в день вместо 8 часов. Разумеется, как это всегда и бывает, сделка не обошлась без подвоха — взамен Лассе Райнганс заставил сотрудников все эти 5 часов работать, отобрав у них, к примеру, мобильные телефоны, и запретив тратить рабочее время на светскую болтовню:

https://tjournal.ru/analysis/122663-nemeckiy-startap-vvel-pyatichasovoy-rabochiy-den-no-zapretil-socseti-i-smartfony-uroven-effektivnosti-ne-izmenilsya

Я вам уже, наверное, все уши прожужжал, что моя профессия — управленческий учёт. Контроль рабочего времени сотрудников обычно тоже входит в мои обязанности: рабочее время бухгалтерии я перераспределяю почти всегда, а рабочее время других сотрудников клиента перекраиваю довольно часто. Результаты эксперимента герра Райнганса меня совершенно не удивляют. Если бы вы только знали, как неэффективно на самом деле мы работаем, вы бы, пожалуй, немедленно разделили мой оптимизм по поводу будущего российской экономики.

Зайду издалека. В англоязычном интернете вы можете нанять программистов и за 3 доллара в час, и за 300 долларов в час. При минимальной настойчивости вы можете также убедиться, что платите им не за тупое высиживание часов перед монитором, а именно за работу над вашей задачей. Оба программиста будут при этом честно отрабатывать свою ставку.

Интернет сделал мир плоским, поэтому клиенту в 2020 году совершенно безразлично, кому именно платить 300 долларов в час, Томасу Тинкеру из Бостона или Махатме Кумару из Бангалора. Клиента, — если это нормальный бизнесмен, а не какой-нибудь сектант левых взглядов, — вообще не интересуют такие материи. Клиенту надо решить проблему и получить готовый код. Когда Томас Тинкер говорит клиенту, что берёт 300 долларов в час, клиент не спрашивает мистера Тинкера, знает ли тот тензорную алгебру, и будет ли он писать комментарии в коде онегинской строфой.

Клиент спрашивает мистера Тинкера, сколько часов мистер Тинкер потратит на проект. Тот же вопрос клиент задаёт господину Кумару. Дальше клиент перемножает цифры на калькуляторе и нанимает того, чьи услуги под ключ выйдут дешевле. Допустим, один обещает выполнить задачу за 10 часов по 300 долларов за час. Другой за 1000 часов по 3 доллара за час. Можно принять на работу, например, первого.

Представим теперь, что наш мистер Тинкер работает где-нибудь в Германии, получает твёрдый оклад и зарабатывает в пересчёте на доллары, допустим, 30 долларов в час. У него есть огромные резервы мощности: он может работать в десять раз эффективнее, выполняя ту же работу не за 8 часов, а за 48 минут в день. Понятно, что если его как-нибудь взбодрить, — отобрав смартфон и поставив план повыше, к примеру, — он с большой долей вероятности будет выполнять и новый план.

Лассе Райнганс со своей казармой, где сотрудники каждое утро сдают мобильники сержанту на ответственное хранение, одновременно и прав, и не прав.

С одной стороны, он прав в том, что на работе надо работать, а не отвлекаться на соцсети и болтовню. Это важно в том числе и для самих работников: когда мне приходится работать в общественных пространствах, я с большим удивлением смотрю на болтунов, сбивающих мой рабочий настрой своей дурацкой социальной активностью. Тихий кабинет, отключенный телефон, никаких мессенджеров, никаких уведомлений, никаких посетителей и звонков: вот даже не идеальные, но просто минимально пригодные условия для обычной умственной работы. Любопытных отсылаю к классике жанра, где про это рассказывается подробно: Том Демарко и Тимоти Листер, «Человеческий фактор: успешные проекты и команды».

С другой стороны, герр Райнганс подкладывает большую свинью всему западному обществу, внедряя в общественное сознание мысль, будто работа — это нечто второстепенное, маловажное, нудная обязанность типа уборки квартиры или чистки зубов. Современный Запад стал современным Западом исключительно потому, что на протяжении многих веков поколения рабочих, служащих и предпринимателей просыпались утром, шли на работу и тяжело работали восемь часов, стараясь выложиться по максимуму и даже, пожалуй, радуясь приходу усталости после рабочего дня. Теперь западному обществу всё настойчивее предлагают перейти на латиноамериканский вариант трудовой этики: разделаться с неприятным к обеду, чтобы украсить себя страусиными перьями и поскорее бежать на карнавал.

Сбываются самые мрачные прогнозы Дэна Кеннеди. Если и дальше всё будет развиваться в том же духе, и Германия, и США уже лет через 15-20 будут больше похожи на Бразилию и Аргентину, чем на тот Запад, который был для нас таким непрошибаемым экономическим противником во время Холодной войны.

Вернёмся к резервам эффективности. Как я показал выше, нет ничего сложного в том, чтобы ужать 8 рабочих часов до 5 часов. Практически любой бизнес, который хоть немного отличается по сложности от «копаю лопатой ямы за деньги» устроен чудовищно неэффективно: я постоянно вижу, как целый отдел на протяжении года делает работу, которую можно было сделать за неделю силами одного человека, или которую можно было… вообще не делать.

Мы знаем из известного анекдота, что производительность труда складывается из двух компонентов — можно или прыгать за бананом, или думать о том, есть ли способы достать банан как-нибудь иначе, не прыгая. К сожалению, российская управленческая мысль сосредоточена главным образом на первой части формулы, «прыгать». От сотрудников требуют прыгать выше и энергичнее, прыгать с горячим блеском в глазах, дружно прыгать под корпоративный гимн и проходить у заезжих гуру тренинги сплочения по коллективным прыжкам.

Думать от сотрудников, увы, требуют крайне редко. Одним из последствий бездумья является синдром завтрашнего Гомера, который на многих фирмах сокращает производительность труда как минимум вдвое, и который, будучи побеждён, позволил бы отечественным Лассе Райнгансам безо всяких финансовых потерь перейти на трёхдневную рабочую неделю.

Термин идёт из мультфильма «Симпсоны». В одной из серий жена говорит Гомеру, совершающему очередную глупость, что когда-нибудь он здорово пожалеет о своём решении. Гомер соглашается: «Это проблема для будущего Гомера. Боже, не завидую я этому парню».

Большая часть решений в наших компаниях принимается по тому же принципу: прямо сейчас что-нибудь наляпаем, чтобы сегодня до вечера продержалось, а разгребать проблемы будем уже завтрашние мы. Ох, и не завидуем же мы этим парням, которые будут разгребать проблемы завтра!

Представьте, что речь идёт о грузовике, который едет по автостраде. Тогда типичное поведение владельцев фирмы выглядит так:

— Вась, развилка. Куда едем, прямо, налево или направо?
— Надо бы, по-хорошему, остановиться, карту посмотреть… а, некогда разбираться, давай направо. Или налево. Или направо. Что, уже проехали, едем прямо? Ну, ладно, едем прямо тогда.

Поведение сотрудников, которые понимают, что в случае чего они просто уволятся и перейдут на работу в другое место, ещё более беспечно:

— Ань, что там на светофоре, мне солнце бликует, зелёный или красный?
— Тоже не могу разобрать. Кажись, зелёный. Или красный.
— Ладно, плевать, дави на газ. Мне сегодня надо ровно в шесть уйти.

Потом спрашиваешь такого сотрудника: что же ты, друг любезный, документы не проверил, ты же чуть не подставил фирму под огромный штраф и судебное разбирательство? А сотрудник плечами пожимает, взгляд в сторону отводит. В тот день это была проблема завтрашнего Гомера. Гомеру сегодняшнему надо было уйти ровно в шесть, чтобы успеть с друзьями в боулинг: он и успел.

Самое смешное, что если мы отмотаем историю ещё дальше в прошлое и выясним, почему же у халтурщика не нашлось пятнадцати минут на тщательную проверку документов, окажется, что и тут время было заблаговременно сожрано вчерашним Гомером, косяки которого пришлось исправлять. И если нам каким-то чудом удастся на собеседовании принять на работу не Джея Гомера, а его жену Марджери Симпсон, мы с удивлением обнаружим, что она тратит на ту же работу в разы меньше времени, так как у неё всё получается нормально с первого раза, и так как ей не приходится тратить 90% рабочего времени на борьбу с собственными приветами из прошлого.

В реальной жизни, впрочем, выделяться на общем фоне госпожа Симпсон будет навряд ли: сотрудников много, так что тем, кто не делает собственных ошибок, просто поручают разгребать чужие ошибки. Вместе с тем наём сотрудников, которые могут думать о том, что будет завтра — это вполне реальный резерв повышения производительности труда, который можно направить или на сокращение рабочего времени, или, например, на повышение зарплаты.

Как я уже написал выше, всё это даёт мне примерно те же основания для оптимизма, какие испытывает тренер фитнес-клуба при виде входящего в тренажёрный зал толстяка. Да, мой друг, у тебя действительно отличные перспективы. Покупай абонемент, записывайся параллельно к диетологу, начинай заниматься: немного настойчивости, и скоро твои друзья уже не будут тебя узнавать при встрече на улице.

PS. Это шестьдесят четвёртая статья из серии «Размышления о ведении бизнеса в России». Другие статьи серии можно найти вот здесь:

http://olegmakarenko.ru/tag/Размышления о ведении бизнеса в России

Tags: Размышления о ведении бизнеса в России
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 341 comments
Previous
← Ctrl ← Alt
Next
Ctrl → Alt →
Previous
← Ctrl ← Alt
Next
Ctrl → Alt →