Я только что прочёл две книги, которые заставили меня пожалеть, что я не увидел их 20 лет назад, в полустуденческие годы. Первая книга, «Тайм-драйв»
Глеба Архангельского, пригодится каждому, так как дополнительные резервы времени нужны всем.Вторая книга, «Человеческий фактор» Тома Демарко и Тимоти Листера, пригодится каждому офисному работнику. Программисты прочтут её с интересом, руководители — с большим интересом, а руководители IT-команд будут писать мне благодарственные письма в ключе «как же я рад, что прочёл эту книгу». Мне, кстати, «Человеческий фактор» посоветовал Антон Волков, создатель «Танков онлайн».
Итак, «Тайм-драйв» — о том, где раздобыть себе побольше времени на разные нужные и приятные занятия. Эта книга у меня уже окупилась, в полном соответствии с анекдотом про дровосека.
Представьте, идёт мужик по лесу, слышит вдали звуки топора. Подходит ближе, с удивлением видит дровосека, который рубит дерево совершенно тупым топором.
— Братец, ты бы прервался на пять минут, топор бы наточил. Так ты вечера возиться будешь.
— Не могу, времени нет совсем: страшно отстаю от графика.
Книга окупилась у меня за счёт хронометража. Я начал записывать (с точностью до пяти минут) куда я трачу время, и внезапно выяснилось, что в свободные от сна 16 часов влезает чуть ли не в два раза больше, чем я привык.
Конечно, важную роль тут сыграл и эффект Готорна, согласно которому можно хоть перекрашивать стены в зелёный цвет, хоть наклеивать на мониторы внимательные лица руководства — сотрудники в любом случае покажут временное увеличение производительности из-за того, что будут чувствовать себя важными участниками вдохновляющего эксперимента. Тем не менее, повторюсь, я высвободил уже больше времени, чем потратил на чтение книги, и я считаю это очень хорошим гешефтом.
Чтобы заинтриговать окончательно, расскажу про кайрос и про лягушек. «Лягушка» — это относительно небольшое, но неприятное дело, которое вечно откладывается на потом. Сложный телефонный звонок, исправление ошибки в документе, статья, которую надо прочесть.
Лягушек надо вынести в отдельный список, чтобы съедать по одной ежедневно. Расправиться с одной лягушкой с утра относительно несложно, пять минут мучений или позора, и дело сделано. Как показывает опыт, даже у человека, который копил лягушек десятилетиями, вряд ли наберётся в банке больше 20-30 таких задач. Это значит, что он расправится с ними за считанные месяцы.
«Кайрос» — это благоприятный момент в переводе с греческого. Некоторые задачи кочуют ежедневно со страницы на страницу ежедневника, так как они не привязаны к конкретному дню. Для таких задач можно выделить отдельный список под названием «Кайрос», где они будут ждать благоприятного момента.
Так, например, туда можно сложить список необычных покупок, за которыми надо специально ехать в какой-то район города, или перечень важных разговоров с людьми, которых надо застать в определённом месте и настроении. Периодически заглядывая в «Кайрос», вы сможете вычёркивать дела в самый удобный для вас (и для этих дел) момент.
Для лентяев, книгу можно получить здесь:
http://www.tmliga.ru/
Теперь о «Человеческом факторе», именно из которого, кстати, я узнал про эффект Готорна. Книга, по сути, является сборником рецептов двух типов — как создать сотрудникам нормальные условия для работы и… как осложнить их жизнь, нанеся тем самым значительные убытки своей фирме.
Знаете ли вы, например, что переработки… не работают? Исследования показывают, что максимальная доза работы, которую может выдержать работник умственного труда — это всего лишь несколько часов в день. Если заставить людей сидеть за мониторами с утра до позднего вечера, их задницы будут протирать офисные кресла, но их мозги будут работать вполсилы, и общая эффективность окажется даже ниже, чем если бы они работали с 9 до 18.
Ещё один неожиданный факт — шум имеет значение. Если, например, программист работает в условиях, где его постоянно отвлекают, скорость его работы снижается, зачастую в разы. Это не шутка: программист с зарплатой в 200 тысяч рублей в месяц может работать в два раза медленнее только из-за того, что за соседним столом сидит секретарь, постоянно принимающий входящие звонки. Убытки от экономии на нормальных рабочих местах иногда так велики, что приводят фирмы к банкротству.
А вот два фрагмента из разных частей книги, которые заставят матёрых офисных обитателей вспомнить кое-что из собственного опыта:
Несколько лет назад я вёл курс проектирования в одной фирме, и один из менеджеров высшего звена буквально преследовал меня просьбой оценить некоторых слушателей (сотрудников его проекта). Особенно его интересовала одна женщина. Его сомнения выражались так: «Не совсем понимаю, какая польза от неё проекту — она не гениальный разработчик, не очень разбирается в тестировании, да и вообще в чем-либо ещё».
Небольшое расследование выявило любопытный факт: за двенадцать лет работы в компании эта женщина участвовала исключительно в проектах, закончившихся гигантским успехом. Её вклад был неочевиден, но проект с её участием неизменно был удачным. Понаблюдав за ней на занятиях с неделю и переговорив с её коллегами, я пришёл к выводу, что эта женщина — великолепный катализатор. В её присутствии команда начинала работать легко. Она помогала людям общаться и ладить. Проекты с её участием не были скучными. Попытавшись донести эту мысль до руководителя, я потерпел неудачу. Он попросту не считал катализатор жизненно необходимым для проекта.
…компания сформировала группу из этих особо одарённых тестеров и предоставила ей право окончательного тестирования критических приложений перед отправкой их клиентам. Так родилась легендарная Чёрная Команда.
Изначально в Чёрную Команду входили люди, проявившие себя в тестировании и превосходившие в этом качестве своих коллег. У них было больше мотивации. Они тестировали также и чужой код, поэтому были свободны от когнитивного диссонанса, сковывающего разработчика при тестировании собственных программ. В конечном итоге руководители, сформировавшие команду, ожидали хотя бы скромных улучшений качества продуктов, но не более того. А вот получили они гораздо больше.
Удивительное заключалось не в том, насколько хороша была Чёрная Команда на заре своего существования, а в том, насколько она улучшилась за последующий год. Происходило что-то волшебное: в команде началось формирование индивидуальности. Эта индивидуальность находилась под влиянием оппозиционной философии тестирования, созданной участниками группы. Философия гласила, что они должны желать и ожидать недостатков в программах.
Они вовсе даже не болели за разработчиков, но напротив находили наслаждение в том, чтобы подвергнуть программу (и программиста) испытаниям, которые были бы не просто тестом. Когда программист приносил программу на тестирование в Чёрную Команду, он чувствовал себя, как на аудиенции у Мина Беспощадного.
Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?
Поначалу просто ходили шутки, что тесты Чёрной Команды подлые и скверные и что участникам группы очень нравится, когда код работает неправильно. Затем шутки закончились. Члены команды начали культивировать образ разрушителей. Они разрушали не только ваш код, но и весь ваш день. Они делали нечеловечески несправедливые вещи, чтобы добиться сбоя: перегружали буферы, сравнивали пустые файлы, набирали возмутительные последовательности на клавиатуре. Взрослые мужчины и женщины начинали плакать, когда видели ужасное поведение своих программ в руках сумасшедших врагов. Чем хуже вам приходилось, тем большее удовольствие получала группа тестирования.
Чтобы усилить неприятный образ, участники команды начали носить чёрное (отсюда и название «Чёрная Команда»). Они взяли в привычку страшно фыркать, когда программа давала сбой. Некоторые отращивали длинные усы, которые крутили, подражая Саймону Легри.
Они собирались, чтобы придумывать ещё более ужасные тестовые уловки. Программисты начали перешёптываться о душевнобольных из Чёрной Команды.
Что и говорить, компания была в восхищении. Каждый дефект, найденный командой, клиентам уже не суждено было увидеть. Команда стала настоящей удачей. Удачей в качестве подразделения тестирования, но, что более важно для нашего изложения, в качестве социальной ячейки. Люди в команде получали такое удовольствие от своей работы, что коллеги вне команды, несомненно, завидовали им. Чёрная одежда и по-детски глупое поведение были частью этого удовольствия, но происходило здесь и кое-что ещё. Химические процессы внутри группы стали самодостаточными.
Сноска
С течением времени участники команды время от времени покидали её, чтобы заняться другими вещами. Поскольку функция команды была весьма важна для компании, уходивших людей заменяли немедленно. И так продолжалось, пока в какой-то момент не осталось ни одного из участников первого состава. Но Чёрная Команда продолжала жить. Она пережила потерю всех основателей, но полностью сохранила свою энергию и индивидуальность.
«Человеческий фактор» — одна из классических книг, так что вы без труда найдёте её в любом электронном формате, просто забив название в поисковик. В бумажном виде, разумеется, она тоже продаётся.
← Ctrl ← Alt
Ctrl → Alt →
← Ctrl ← Alt
Ctrl → Alt →