Импортозамещение идёт медленно, и вот почему

Имея некоторый практический опыт, я могу осветить некоторые аспекты проблемы импортозамещения и расширения бизнеса. Сразу оговорюсь — я категорически против любых противоправных действий как-то обман, кража, неуплата налогов и тому подобное. Сам я соблюдаю закон на 100%, и если я пишу, что кто-то закон нарушает, то только в качестве отрицательного примера.

Вводные по вымышленному предприятию

1. Сфера деятельности предприятия очень сильно зависела от Запада.

2. Спрос на продукцию предприятия после ухода западных компаний вырос значительно.

3. Сфера деятельности требует квалифицированного персонала.

4. Для простоты будем считать, что изготавливаются табуретки с джойстиком управления. В дальнейшем — табуретки.

Теперь к сути — некоторые сферы деятельности производили востребованный в узких кругах товар, который покупали из-за низкой цены, хорошей ремонтопригодности и длительного срока службы, но который по некоторым параметрам уступал иностранным аналогам. Сейчас спрос вырос, так как импортные аналоги стали дороже, кроме того, аналоги тяжелее достать и сложнее обслуживать.

Представим что есть фирма, в которой нужны 8 функций — владелец/директор, бухгалтер, менеджер закупок, плотник, слесарь, уборщица, наладчик, и продавец. Пусть эти 8 направлений закрывают пятеро реальных человек — функции директора/продавца, слесаря/наладчика, бухгалтерия/закупки, плотник, уборщица. Предположим, что эти 5 человек делали за месяц 5 табуреток, продавая их с прибылью в условные 100 тысяч рублей на каждую. Все счастливы, и всех все устраивает.

Начинается СВО. К директору приходит знакомый и говорит — мы раньше закупали табуретки в Польше и во Франции, но теперь нам их не продают. Нам через 3 месяца нужно будет 5 табуреток в месяц, готовы платить вперед.

В этот момент адекватный директор начнет думать, как ему расширить бизнес, чтобы зарабатывать больше. Собственно, об этом я ниже и буду рассказывать.


Расширение, первый взгляд

На первый взгляд, ситуация проста до безумия — нанимаешь ещё одного наладчика, ещё одного плотника и всё хорошо — фирма удвоила прибыль, затраты выросли на 40%. Всё отлично.

Но через 2 месяца приходит ещё один потенциальный клиент, который готов покупать (с предоплатой) 10 табуреток в месяц. А ещё через полгода приходят ещё двое, тоже хотят по 10 табуреток каждый.

В этот момент ситуация почти в каждом случае начинает терять управление ввиду следующих причин:

1. Директора не склонны делегировать свои полномочия.
2. Рост с 5 табуреток в месяц до 40 за полгода это пятикратный рост.
3. Внешние факторы также оказывают влияние (сужение рынка труда, инфляция, сезонные факторы, санкции).
4. Персонал нужно обучать.
5. Люди при повышении нагрузки хотят соизмеримого/ощутимого повышения зарплаты.
6. В определенных условиях может потребоваться смена налогового режима, повышение квалификации бухгалтера.
7. Кассовые разрывы.
 
Предположим, что расширение в 8 раз прошло успешно, и через год вместо стартовых 5 человек в фирме работают: директор, наемный продавец, бухгалтер, менеджер по закупкам, системный администратор (он же вебмастер), три плотника, три слесаря, два наладчика, кладовщик, уборщица, курьер. В то же самое время государство понимает что табуреток нужно больше, и одновременно стимулирует производство табуреток сразу несколькими способами:

а) повышает пошлины на покупки табуреток из-за рубежа;
б) даёт льготную ипотеку занятым на производстве табуреток;
в) выделяет гранты на развитие бизнеса по производству табуреток;
г) крупные банки начинают замещать табуретки иностранных производителей отечественными.


Вводные второго года

1. Конкуренция на рынке низкая (сверхприбылей нет).
2. Фирма еще микро, но уже имеет вектор для перехода в малый бизнес.
3. У фирмы есть стабильный денежный поток, персонал, заказы на среднесрочную перспективу.
4. Есть перспективы развития (ИКЕЯ ушла, часть рынка ещё не распределена между производителями, спрос превышает предложение, есть финансовая подушка, которую можно вложить в развитие (не обязательно целиком).

И вот тут по сути начинается рассказ о проблемах, как их преодолеть или предупредить, и о том, куда и как надо смотреть с моей точки зрения.
 

Проблема первая — площади и место
 
Стартовая фирма могла работать на площади в 50-70 кв.м., через год для работы нужно уже 120-140 кв.м. Дальнейшее расширение в 4-5 раз потребует минимум утроение площадей (360-500 квадратов).

Если первое расширение можно было решить арендой соседнего помещения, то второй этап, вероятно, потребует переезда, причем если не предусмотреть запас для "добора площади", то на следующий год потребуется ещё один переезд (вспоминаем поговорку про пожар и переезд и планируем очень тщательно, например, берем аренду там, где есть текучка, и в случае чего можно будет сократить или нарастить площади для будущих расширений.


Проблема вторая — управление, коммуникации, учёт, ОТК, гарантийные обязательства
 
При пяти табуретках в месяц каждый клиент лично знаком с директором и поверхностно знаком со сборщиками. При 40 табуретках для учета достаточно эксель таблицы, при 200 — нужна полноценная база.
 
Спланировать и закупить 5 табуреток и забрать на них материал может менеджер по закупкам, на 40 табуреток достаточно закупать одну газель в месяц, при объёме в 200 табуреток газель приезжает чаще, чем раз в неделю.
 
Доставить 1 табуретку в неделю можно в удобное клиенту время бесплатно, две табуретки в день можно доставлять по интервалу, 40 адресов в неделю требуют выстраивания логистики.

Скол на табуретке, которую делают неделю, мастер исправит в процессе изготовления, так что клиент даже не узнает о повреждении. Когда 6 человек на конвейере делают 5 табуреток в день, о сколе можно будет узнать только в отзыве покупателя на сайте.

За одной бракованной табуреткой директор съездит сам, заберёт у клиента, вставит мастеру по шапке, бесплатно сделает ремонт, к 5 клиентам за 5 сломанными табуретками в гарантию к клиентам поедет курьер, с 40 табуретками клиент будет ездить к продавцу сам.


Проблема третья — персонал, производительность труда, отпуска/больничные, сезонность покупок табуреток
 
Мастер которому надо забрать ребенка с кружка, не доставляет проблем, пять мастеров на первое сентября ведущие детей в школу — снизят выхлоп на 1 табуретку, 10 мастеров завалят план на месяц.
 
Увеличить производительность на треть можно сверхурочной работой, в два раза — ввести дополнительную смену, в три раза — ввести две смены, в 4-5 раз — оптимизацией процессов, дальше только двумя путями — увеличение штата или смена производственных процессов.
 
Многие работники привыкли к отпускам в «их время», обычно люди хотят отдыхать летом, зимой люди частенько болеют. Даже в хорошо работающей компании летом реально находящегося на рабочих местах персонала на 20% меньше, а зимой на 10% чем должно быть по штату.
 
Табуретки покупают на веранды, в квартиры, на дачу, спрос растет с приближением лета и падает с окончание дачного сезона.
 
Проблема четвертая — затоваривание, складирование, износ при хранении, устаревание.

Для компенсации сезонных всплесков кажется разумным в "низкий сезон" сделать больше, а в "высокий сезон" продавать запасы, однако хранение табуреток приводит к рассыханию дерева, требует больших площадей, замораживает средства. Есть риски появления более современных табуреток, другие бытовые и не очень риски (пожар, прохудившаяся кровля на складе, введение акциза на табуретки с количеством гвоздей меньше трех на ножку, лицензии на покупку табуреток, налог на владение второй табуреткой).
 
Допустим, вы управляете бизнесом, который производит и сразу продает 40 табуреток в месяц. Перед вами сидит клиент, который хочет у вас покупать от 60 до 120 табуреток в месяц в течении двух лет (оплачивать готов 50% сформированного на следующий месяц заказа, вторые 50% забирая готовые табуретки). У клиента сеть ресторанов, он хочет, чтобы все клиенты сидели на одинаковых табуретках во всех его ресторанах. У вас есть перечисленный выше персонал и небольшая финансовая подушка (прибыль за полгода).
 

Как бы я действовал

1. Оценка финансовой составляющей по взаимодействию с государством — проверка налогового режима, льгот, грантов.

2. Поскольку даже минимальный заказ выполнять в текущей конфигурации сложно, я стал бы думать о расширении площадей со 120-150 кв.м до примерно 400 (есть контракт на дополнительные 60 табуреток к текущим 40, а расширение в 2,5 раза и ввод второй смены обеспечат рост производства в 4 раза).

3. Система учета и нумерации табуреток (дата изготовления, кто делал, дата продажи) — у нас двухлетняя гарантия, и я не хочу, чтобы клиент по незнанию или умышленно привез бы мне через три года табуретку в гарантийный ремонт.

4. Обеспечение базового комфорта персонала — курилка, обеденная зона. Кофемашина, чай с сушками за счет фирмы (психологически влияет сильно).

5. Договорился бы с персоналом о возможных оплачиваемых переработках и выяснил бы, кто из персонала к ним готов, а кто нет (без санкций за отказ).

6. Открыл бы три типа вакансий на производственную часть:
а) подмастерье (с обучением, возможностью работать неполный день, с перспективами роста);
б) мастер средней руки;
в) хороший универсал-профессионал.

7. Расширил бы отдел закупок до двух человек, объединил склад с закупками, нанял второго складского работника. Получился бы отдел склад-логистика численностью в 4 человека (с гарантией покрывает расширение в 2,5 раза, а вот для расширения в 4 раза нужен будет уже пятый человек).

8. Нашёл бы несколько сторонних работников, которые с сохранением качества по моим лекалам могли бы качественно собрать табуретку в случае пика заказов, заключил бы с ними договора как с самозанятыми.

9. Нанял бы второго бухгалтера.

10. Построил бы масштабируемую систему учёта (например, на базе 1С: УНФ), которая в случае продолжения роста смогла бы переварить даже стократное увеличение нагрузки.

11. Выяснил бы у работников их мнение по оптимизации их труда (зачастую поднять производительность на 10-20% можно просто изменив движение продукции внутри фирмы).

12. Внедрил бы понятную и отслеживаемую систему общения внутри фирмы (корпоративный чат в телеграм). Система общения подразумевает письменный текст в мессенджере, бумажный эквивалент только по юридически значимым действиям (отпуска/увольнения/больничные).

13. Контроль только по результатам разумного плана — если работник делает работу за 5 часов и идет домой, но вся его работа сделана — меня это не волнует, если он работает 8 часов и работа не сделана — я спрошу почему, и если ответ не даст понимания причин и решений, то следующая индексация зарплаты у данного человека будет несколько позже.

14. Механизация и оснастка для всех возможных операций которые обладают свойством повторяемости.

15. Честность как одно из основных свойств требуемых от сотрудника.

16. Вертикальный и горизонтальный лифт для тех, кто хочет развиваться (человек который с удовольствием делает свою задачу будет на 20-30% эффективнее того кому "надоело" или "скучно").

17. Развитие деловых связей и обмен опытом не только с контрагентами но и с конкурентами.

18. Тотальный и абсолютный запрет на политические разговоры.

19. Рассмотрел бы возможности санаторных отпусков для сотрудников (оптимизация налогов и повышение лояльности).
 

Сложности
 
1. Один из самых психологически сложных моментов — переход от микрокомпании, где каждый друг-друга знает несколько лет, и чуть ли не детей крестил, к компании побольше, где надо общаться в том числе и с теми, кто тебе глубоко неприятен.

2. Сфера требует обучения/знаний — человек должен расти по зарплате со скоростью рынка или быстрее.

3. Выхлоп в табуретках кажется простым и понятным, но иногда выясняется, что простейшие операции не переживают масштабирования (протереть табуретку тряпкой перед продажей) делаем много табуреток — много красим, лак застывает последовательно, тряпкой протираем все сразу, на части табуреток лак еще не до конца высох — повреждение покрытия — дополнительные действия.

4. Недовольство людей какими-то мелочами может накапливаться, даже при отсутствии видимых причин или поводов, если не понять и не купировать такую проблему (повысили зп на 10%, а человек ожидал, что повысят на 12%).

5. Опасность масштабирования "сверхурочкой" — способ прекрасный и законный, многие ему даже рады (поработаю 9 часов получу как за 9.5-10), но ведёт к усталости и выгоранию во всех смыслах. Крайне не рекомендую пользоваться им как основным, если у вас 4 человека работают на час-полтора дольше, лучше наймите пятого.

6. Проблема финансового стимула, при работе по окладной части у человека нет стимула делать больше за то же время.

7. Такое расширение крайне опасно в случае недостаточно надежного контрагента при работе без предоплаты. 
 
 
Неочевидные бонусы для работников
 
1. Работа в белую практически при любом уровне зарплаты даст больше преференций чем серый найм, единицы уйдут с белой в 100 на серую 110 или черную 130.

2. Уменьшение налоговой базы на прибыль за счет качественного оборудования рабочих мест в итоге выльется сразу в несколько плюсов: уменьшение налогов, повышение производительности, лояльность работников, конкурентное преимущество в случае найма новых сотрудников, нежелание старых сотрудников уходить. Если сотруднику надо будет писать 3 простыни на покупку молотка для работы, он может хлопнуть дверью и уйти в фирму, где молоток без вопросов выдают каждые полгода. При этом он же в обратной ситуации пять раз задумается, если придет на собеседование в другую фирму, а там на столе лежит старый, наполовину сгнивший и заметно сточившийся от гвоздей молоток.

3. Свободный (в пределах разумного) график для сотрудников (кому-то удобнее 8-17, кому-то 11-20, а кто-то вообще 13-22 предпочитает).

4. Личное время это личное время, ничто так не сохраняет сотрудника как отсутствие головных болей о работе в нерабочее время.